Jozef Uhrík: Vo vedení automobilovej fabriky na Slovensku by mal byť aj Slovák

V roku 1986 menovali Ing. Jozefa Uhríka za generálneho riaditeľa najväčšieho československého strojárskeho združenia. Výrobno-hospodárska jednotka Závodov ťažkého strojárstva zamestnávala vyše 85-tisíc ľudí. Po zmene režimu pritiahol na Slovensko Volkswagen a nemecký koncern ho na trinásť rokov postavil do čela bratislavského závodu.

Boli až natoľko rozdielne špičkové manažérske pozície v rozdielnych systémoch, ako sa neraz konštatuje?
Vaša otázka mi pripomenula výnimočného manažéra dr. Folkera Weissgerbera, šéfa výroby a člena predstavenstva koncernu Volkswagen. Po niekoľkých rokoch spolupráce sa ma opýtal: „Viete, často uvažujem nad tým, ako je možné, že myslíte rovnako ako my? Zdôrazňujete kvalitu, racionalizáciu práce, jej zavádzanie, nadchýňa vás presadzovanie novej techniky… pritom ste vyrastali  v  inom politickom systéme… zaujímavé.“

Čím ste ho vyprovokovali k podobnej úvahe?
Zhodou okolností sme o tom debatovali po tom, ako som mu počas zakladania pobočného závodu VW v Martine vysvetľoval, že už pri výrobe tankov sme využívali prednosti pružného výrobného systému. A tiež, ako sme to v 80. rokoch skúšali s vlastnými mobilnými robotickými systémami.

V čom bol zásadný rozdiel v práci manažérov?
Efekt ich činnosti v socializme limitoval plánovací systém, ktorý často „fungoval“ proti ekonomickej logike. Západných manažérov sme síce nepovažovali za zázrak prírody, ale závideli sme im, že pracujú v prostredí, kde čierne je čierne a biele biele. U nás to bolo tak do strakava. To som vysvetlil aj dr. Weissgerberovi.

Pochopil?
Bol to múdry, rozvážny človek, vedel počúvať, ale či pochopil, to by som netvrdil. Totiž nielen on, ale aj ďalší nemeckí kolegovia sa zaujímali ako bolo možné pracovať v našich podmienkach. Pokúšal som sa celú zložitosť  zrozumiteľne vysvetliť, ale oni sa vedeli skoncentrovať iba na takých 20 minút a potom rezignovane mávli rukou: „To presahuje naše chápanie.“

Preskočme do súčasnosti. Mohol by VW v dohľadnej dobe zo Slovenska odísť?
Musel by mať na to silný dôvod. Do bratislavskej fabriky veľa investoval už koncom 90-tych rokov a tá v súčasnosti zažíva taký rozmach, o akom som si ja ani snívať nedovolil začiatkom tých istých 90-tych rokov.

A čo  v prípade, keby podobné požiadavky na zvyšovanie platov ako pri štrajku v auguste, zazneli o nejaký čas opäť. A prípadne prerástli až do úrovne platov porovnateľných s nemeckými?
Odpoveď súvisí s tým, že vo VW Slovakia je dnes priemerný plat 1800 eur. Obaja vieme, kam ho zaradiť v rebríčku slovenských zárobkov. Rovnako sú známe výnimočné pracovné podmienky a sociálne výhody zamestnancov. Koncern VW má však fabriky aj v ďalších východoeurópskych štátoch, takisto v západnej Európe, v USA a tiež napríklad štyri v Číne. Pritom platí, že vedenie vo Wolfsburgu si dobre zrátalo, prečo uprednostnilo tieto krajiny, a nie iné. Nešlo o živelné rozhodnutia, ale o racionálnu úvahu, ktorá značke Volkswagen umožnila vyrásť z provinčnej automobilky do svetovej špičky.

Môžete byť konkrétnejší ohľadne požiadaviek na zvyšovanie platov v Bratislave?
K vyrovnávaniu platov so západnou úrovňou sa budeme zákonite približovať. Ale z pohľadu ekonomických i celospoločenských súvislostí nemôžeme čakať, že sa to stane skokovito. Ak by však vedenie koncernu dospelo k záveru, že napriek všetkému, čo do výroby na Slovensku dosiaľ s určitými očakávaniami vložil a čo sa mu vtedy nezdalo riskantným, no teraz sa rizikom už stáva, bude uvažovať, ako to riešiť.

Vnímali ste štrajk len ako divák?
Štyri dni pred dohodou ma štrajkujúci a súčasné vedenie VW Slovakia pozvali, aby si vypočuli môj názor. Z toho, čo som videl a poznal,  som dospel k záveru, že plus 16 percent k existujúcim platom mohol žiadať len chorý človek.

Z čoho vzišlo ono číslo 16?
Ja som sa to pána Smolinského (vodca odborov VW Slovakia) pýtal. Odpovedal, že si zavolal ľudí a opýtal sa ich, o koľko chcú platy zvýšiť. Pozeral som sa naňho, akoby bol z inej planéty. Neuvažoval, že protistrana má účinné možnosti, ktorými sa môže brániť?

Výsledkom napokon bola dohoda 4,5 percenta navýšenia každý z nasledujúcich troch rokov. Podpísané odborármi už bez Z. Smolinského.
Bolo to ich rozhodnutie, ale pán Smolinský sa podľa mňa správal ako človek bez pudu sebazáchovy.

Ako sa mohol VW brániť, keby k dohode nedošlo?
Všetci manažéri majú vejár možností ako fabriku buď rozvinúť alebo potlačiť jej rozvoj. Je však dôležité za každých okolností udržiavať vzájomnú dôveru.

Zažili ste čosi podobné?
Keď sa v jednom zo španielskych závodov nevedeli odborári s vedením dohodnúť, tak sme v Bratislave museli nabehnúť s výrobou ich takmer 20-tisíc kusov. A ak by to nepomohlo, prevzali by sme hoci aj celú produkciu závodu.

Dalo sa štrajku a teda aj krátkemu vyhroteniu situácie predísť?
Vychádzajúc z vlastných skúseností sa domnievam, že vo vedeniach všetkých automobiliek na Slovensku by mali byť zastúpení Slováci. To nie je o nácii, ale o raciu, ako o najprirodzenejšom riešení. Zaujatie zásadného postoja v tomto smere by si však mali osvojiť najmä predstavitelia slovenských vlád pri rokovaniach o spolupráci s vedeniami nadnárodných koncernov.

Prečo nie sú nemeckí, francúzski alebo kórejskí vrcholoví manažéri v nemeckej, francúzskej alebo kórejskej automobilke na Slovensku vhodnejší ako slovenskí? 
Zahraniční manažéri majú veľké skúsenosti z riadenia, ale môže im veľmi dlho trvať, kým pochopia atmosféru spoločnosti, v ktorej pracujú. Preto aj pre koncerny je dôležité, aby strategický rozvoj zabezpečovali aj slovenskí manažéri, ktorí sú dlhé roky súčasťou politickej, ekonomickej i sociálnej sféry spoločnosti. Túto symbiózu zahraničných a domácich manažérov vo fabrikách VW napríklad pochopili a využívajú Číňania, ktorí podpisujú s nadnárodnými koncernami predaj iba 49 – percentného podielu.

Váš príjem v čase, keď ste spoločne s Karlom Wilhelmom stáli na čele bratislavskej fabriky, bol vyšší ako jeho?
Nie, nižší. Ale z pohľadu platov slovenských manažérov skutočne pozoruhodný.

Boli ste s tým spokojný?
Nepovažoval som to za problém. Opakujem, VW bol v tomto smere štedrý.

A teraz zase dozadu, do obdobia, keď sa rodil vstup nemeckej automobilky do Bratislavy. Ako to začalo?
VW uvažoval len o Mladej Boleslavi. O Škodovke. Predstavitelia vedenia koncernu mi neskôr potvrdili, že už od roku 1986 hľadali spôsob spolupráce s českou automobilkou. O Bratislave však Wolfsburg ešte ani začiatkom 90 -tych rokov neuvažoval. Pre koncern bola čímsi ako zelená lúka. Aj preto ma dodnes napĺňajú pýchou slová, ktoré vtedajší šéf koncernu Carl Hahn napísal vo svojej knihe o rokovaniach VW v Československu: „Prišli sme rokovať do Prahy, a našli sme sa v Bratislave.“

Aká bola vaša úloha pri týchto rokovaniach?
Dva dni pred nežnou revolúciou som v Prahe nastúpil za 1. námestníka federálneho ministra hutníctva, strojárstva a elektrotechniky. Bol som poverený venovať sa konverzii zbrojného priemyslu na Slovensku. Neskôr som vtedajšieho slovenského premiéra Milana Čiča informoval, že špeciálna výroba, ako nosný program pre slovenské strojárstvo je passé. Premiér sa opýtal, čo  navrhujem. Odpovedal som, že osobné automobily. Tak som dostal za úlohu pracovať na tom. Najskôr na federálnej úrovni, neskôr, po skončení „veľkého“ ministerstva, už na Slovensku ako vládny zmocnenec pre automobilový priemysel a konverziu zbrojárskeho priemyslu.

Najmä v slovenských krčmách prischlo Václavovi Havlovi, že svojím „idealistickým“ pohľadom  na svet zrušil výrobu špeciálu a zničil závody ZŤS. Je to pravda?
Pravdou je, že Havel strojárstvo na Slovensku nezničil, ale mu ani nepomohol.  Na postupnom znižovaní podielu zbrojárskej techniky sme v ZŤS pracovali od rokov 1986 – 87 a následne prijali rozhodnutie zastaviť výrobu tankov T-72. Taký bol vo svete trend, nič sme s tým nemohli robiť. K roku 1989  sme objem špeciálu v podnikoch ZŤS znížili na 20 percent oproti civilnej výrobe.

Napriek tomu na Slovensku zavisol pocit krivdy z toho, že ukončenie výroby špeciálu bolo akoby nariadením alebo komplotom z Prahy…
Zrejme to bolo preto, lebo Martin v rokoch konjunktúry síce odvádzal do štátneho rozpočtu najviac finančných prostriedkov z čs. podnikov, ale v čase konverzie, keď zase jeho podniky potrebovali peniaze na rozbeh iných výrob, už od štátu dostal minimum. Mimochodom,  aj preto som nástup do funkcie 1. námestníka federálneho ministra podmieňoval pomocou štátu pri znížení odvodov a poskytnutím prostriedkov na pomoc rozvoja civilných programov. Čosi sa sľúbilo, mnohé z toho nedodržalo. Taká bola doba.

Oficiálne rokovania ohľadne vstupu zahraničnej automobilky začali ešte počas vášho pobytu v Prahe?
Federálnej vláde sme pripravili niekoľko projektov. Prvým boli osobné automobily. V júni 1990 nám ich po tvrdej a ťažkej diskusii vláda ČSFR schválila. V nadväznosti na to sme oslovili dvanásť automobiliek. Zareagovalo šesť. Začali sme s nimi rokovať. Pri stole napokon zostali Volkwagen, General Motors a Renault. Všetkých zaujímala Mladá Boleslav s výrobnou kapacitou 200-tisíc vozov ročne. Ja som sa na stretnutiach zúčastňoval a za každú cenu sa snažil podsunúť slovenský záujem.

VW bol z vášho pohľadu pre Slovensko jednoznačným favoritom?
Analyzovali sme ponuky všetkých troch koncernov. Volkswagen sa ukázal najvhodnejší. So Škodovkou sa dohodol už koncom roka 1990 a s Bratislavskými automobilovými závodmi (BAZ) 31. marca 1991.

Ako sa dalo s VW vyjednávať?
Pravdou je, že rokovania s VW neboli jednoduché. Navyše sme paralelne rokovali aj s GM. S Američanmi sme napríklad, raz na viedenskom letisku, začali na obed a skončili na druhý deň ráno o siedmej. Vyjednávania s nimi komplikovala výmena rokovacích tímov na ich strane. Na druhej strane zase VW mal problémy pri sedeniach so Škodovkou, a my sme zo strany nemeckej automobilky nezaznamenávali žiaden pokrok.  Preto sme zorganizovali prijatie uznesenia slovenskej vlády, do ktorého sme zakotvili exkluzivitu dvojmesačných rokovaní iba s GM.

S cieľom vyprovokovať VW?
Isteže to bol risk, ale o týždeň zástupca šéfa koncernu VW telefonoval, že čo sme to urobili?! Odpovedal som, že pokiaľ sme nedostávali zo strany VW ponuku, logicky sme rokovali s ďalším partnerom, ktorý záujem prejavuje. Z ich strany nasledovala otázka: Dá sa to napraviť? Odpovedal som – Áno, je to možné, ale potrebujeme písomnú ponuku v zmysle našich rokovaní, aby sme ju mohli predložiť slovenskej vláde.     

O čo vám vtedy išlo?
Trval  som stále na finálnej výrobe v Bratislave, minimálne na 10-tisíc kusoch, pričom by sme vyrábali aspoň jeden dôležitý agregát a aj komponenty do áut. Z dnešného pohľadu išlo o odrobinku.

O čo vás žiadal zástupca VW?
Chcel sa stretnúť s predstaviteľmi vlády. S ministrom hospodárstva.  Prisľúbil som to, rovnako ako stretnutie s vtedajším podpredsedom vlády Vladimírom Ondrušom, s ktorým sme na projekte pracovali. Tomu som doporučil, aby na rokovanie nechodil bez písomnej ponuky.

S Američanmi ste pokračovali ďalej?
Oni svoj vstup podmieňovali poskytnutím štátnej subvencie vo výške 140 miliónov mariek. Nám bolo jasné, že keby sme také peniaze mohli použiť, nepotrebujeme spoluprácu. Následne zástupcovia GM požiadali o rokovanie s predsedom slovenskej vlády.

Ale to už riešil Vladimír Mečiar…
Vladimír Mečiar vystriedal Milana Čiča na poste premiéra  a postavil sa k problému ako chlap. Radil som mu: Pán Mečiar, len sa nepustite do cenových rokovaní.  Pochopil: Dobre, ideme na vec. Prišli sme rokovať, premiér oznámil, že má len polhodinu času a Američanom vykladal všetko možné. Až šéf GM stratil trpezlivosť: Pán premiér, my sme sa sem prišli dohodnúť! A hodil pred Mečiara požiadavky. Ten bez mihnutia brvy zobral papiere a bez nahliadnutia do nich mi ich podal so slovami: Tu máte pána Uhríka, on má všetky kompetencie z našej strany.  Rokovanie sa skončilo. Američania odišli ako obarení horúcou vodou. Inak, tie ich požiadavky boli oprávnené, v Rakúsku im ich splnili, ale my sme nemohli.

Čo sa dialo potom?
Zmluva s Nemcami bola do dvoch dní podpísaná, od rokovaní  s GM sme odstúpili. Keď sa VW rozhodol konať, vedel byť pružný. Renault medzičasom z hry vypadol, riešil si svoje problémy.

Keby nebol VW prišiel do Bratislavy, našiel by v tom čase náhradu inde?
Určite. Pozrite sa do tejto etapy jeho histórie. Okrem Česka a nás predsa vstúpil do fabrík napríklad aj v Poľsku, Maďarsku či v Bosne a Hercegovine.

Iste, ale vtedy sme sa hrdili vyššou pripravenosťou ľudského potenciálu ako napríklad v Poľsku, Maďarsku či Bosne a Hercegovine?
Poopravím vás. Pre Nemcov sme boli zaujímaví iba bezproblémovými pozemkami v Devínskej Novej Vsi. Samotné budovy však boli v strašnom stave. Keď sa ma po podpise začiatkom marca 91 a po menovaní do pozície šéfa VW Slovakia opýtal prezident koncernu Carl Hahn, ako to v Bratislave mienim organizovať, odpovedal som, že od nuly.

Čím Hahn zdôvodnil ponuku postaviť vás na čelo bratislavskej fabriky?
Že keď som tak urputne bojoval za Slovensko, budem aj za Volkswagen.

Takže onedlho sa spustila koncernová rutina?
Myslíte? Keď som onedlho do Wolfsburgu prišiel s predstavou, že z bývalej BAZ-ky preberieme len budovy bez vybavenia s výnimkou nedokončenej lakovacej linky, a že aj zamestnanci BAZ-ky prejdú výberovým konaním, šéf koncernu zdesene zareagoval: Pán Uhrík, to nie je riziko, ale hazard! Napokon však súhlasil. Aj keď dosiaľ mi nie je jasné, či sa s mojím rozhodnutím stotožnil. Šťastím však bolo, že nám na moje vyžiadanie poslal špičkového personalistu Uliho Paschekeho.

Vychádzajúc z dnešného záujmu o prácu vo VW, nemal byť žiadny problém zamestnať ľudí…
Z celej BAZ-ky sme zobrali troch! V Zlatých Moravciach, kde končil Calex, sme ponúkli, že ich pracovníkov budeme do Bratislavy voziť.  Záujem prejavili iba traja! Dali sme šancu 150 ľuďom z rozpadnutého podniku ZŤS, ale ani z toho nebol veľký úspech.

S rozbehom to na veľkú slávu ani zvonka nevyzeralo.
Zmluvu sme podpisovali v období značnej konjunktúry (zhody priaznivých okolností) automobilizmu vo svete. Lenže na prelome rokov 1991/92 došlo k zásadnej recesii. Preto budovanie bratislavského závodu meškalo. Pre mňa však bolo dôležité udržiavať nadšenie aj keď namiesto sľúbených 800 miliónov mariek na prvé dva roky sme dostali len 150 miliónov. Zlé tiež bolo, že keď sa ma novinári v tom období pýtali, koľko sme v skutočnosti  preinvestovali, musel som mlčať a odpovedať diplomaticky:  „Máme toľko, koľko potrebujeme.“  Ten čas sme však využili na to, aby sme sa pre koncern stali príťažlivejší. Školili sme pracovníkov, mnohí z nich dnes zastávajú manažérske funkcie. Ale hlavne sme sa zamerali na budovanie subdodávateľskej siete. Len s ňou mohla byť fabrika pružná.

Pružnosť ste považovali za natoľko dôležitú?
Chodil som na manažérske konferencie do Wolfsburgu a postrehol dva problémy. Pružnosť a absenciu výroby terénneho auta. To podľa mňa pre Bratislavu znamenalo, že náš výhľad do budúcnosti sa perspektívne zlepší, keď vybudujeme širokú sieť subdodávateľov. Tá môže pružnejšie reagovať na prípadnú zmenu výroby, a stane sa pre nás plusom v konkurencii s výrobami v okolitých krajinách.  Výsledkom toho dnes je, že žiadny európsky štát nemá taký silný podiel dodávok z firiem svojej krajiny. Keď som v roku 2005 odchádzal do dôchodku, vyrábali slovenskí dodávatelia až 62 percent materiálov, ktoré sa u nás montovali do áut VW.

A teraz ku koreňom Tuarega, o ktorom sa toľko popísalo. Ako ten príbeh skutočne bežal?
My sme  sa s dnes už nebohým nemeckým kolegom Wilhelmom (zomrel pred tromi mesiacmi) rozhodli, že v Bratislave postavíme tereňák. Konštruktéri skombinovali  golf – kombi a golf s pohonom štyroch kolies, dizajnéri upravili karosériu. Vozidlo, ktoré bolo funkčné a veselo behalo, sme pracovne nazvali „háčik“. Paráda! I stalo sa, že dr. Weisgerber, ktorý bol vtedy predsedom dozornej rady našej bratislavskej spoločnosti a rád chodil po našich halách, prejavil zvedavosť: „Čo to tam ukrývate pod plachtou?“
Ukázali sme mu. „Kde ste na to zobrali peniaze?“ , položil otázku. Ušetrili sme, odpovedal som.
„No,“ prehodil po chvíli, keď si voz pozorne poprezeral. „Pošlem sem šéfa vývoja.“

Poslal?
O tri dni, bol večer desať hodín telefonovali z Wolfsburgu: O hodinu u vás na letisku pristane koncernový šéf vývoja. Priletel, urobil prehliadku voza, odjazdil na ňom niekoľko kilometrov, odletel a o tri týždne nám opäť volali z koncernu, že máme „háčik“ poslať lietadlom do Nemecka na posúdenie komisie, ktorá rozhoduje o sortimente a štruktúre vývoja výrobkov vo VW. Teda všetkého, čo sa koncern chystá vyvíjať v najbližšom roku a v najbližšej budúcnosti. S kolegom Wilhelmom sme sa na rokovaní komisie zúčastnili. Vtedajšiemu šéfovi koncernu Ferdinandovi Piechovi predstavil „háčik“ koncernový šéf vývoja Martin Winterkorn. Piechovu reakciu, on tak pomaly hovoril, si pamätám presne: Pán Winterkorn, dúfam, že mi nepoviete, že nemáte kapacitu na vývoj terénneho automobilu. Bolo rozhodnuté. Založil sa projekt Colorado, ktorý vyústil do sériovej výroby VW Touareg a Porsche Cayenne.

Koncern nechcel vozy finalizovať v Nemecku?
Niektorí predpokladali, že to bude v Hannoveri.  Piech však chodil pomerne  často do Bratislavy a videl, ako fabrika rástla a akým smerom  sa uberala. Bol odborník. Keď o nejaký čas zase prišiel, najskôr sme pochodili po výrobných linkách: Chlapci, toto tu opravte, toto sa mi nepozdáva, takto, takto.Keď sme skončili, oznámil: Zajtra tu pristanú tri lietadlá s novinármi. Skutočne pristáli. A on žurnalistov oboznámil, prečo sa VW Touareg bude vyrábať na Slovensku. Fabriku nazval  malým zázrakom, ktorý v tomto priestore dosiahol pozoruhodné výsledky v kvalite a pomohol myšlienke výroby terénneho vozidla. Preto si vraj je istý, že výrobu terénneho voza zvládneme práve u nás najlepšie. Tak sme „vyfasovali“ nielen nosný výrobný program, ale neskôr som vybojoval aj výrobu komponentov v Martine a budovanie industriálneho parku v Lozorne.

Hovorilo sa aj o bratislavskej finalizácii Porsche Cayenne, nie?
Áno, Piech tak pôvodne rozhodol. Lenže potom došlo k  zasadnutiam v predstavenstvách Porsche a koncernu VW. Tam som pocítil, akú váhu má stanovisko odbytárov. Vzbúrili sa a vyhlásili, že ak podľa nich Porsche Cayenne nebude niesť značku Made in Germany, nezaručujú jeho odbyt. Následne sa Bratislava, ako finálny výrobca, ocitla mimo.

Donedávna ste boli predsedom Zväzu automobilového priemyslu v SR a aktívne sa zasadzovali za vstup PSA i Kii na Slovensko. Nie je riskantným jednostranné zameranie sa len na výrobu áut na malom Slovensku? A príde aj štvrtá automobilka.
Pozrite sa, v krízovom roku 2008 bol pokles výroby v ostatných odvetviach vyšší ako v automobilovom priemysle. Navyše autá stále svetu vládnu a vládnuť budú. Automobilovému priemyslu v akomkoľvek rozsahu sa netreba brániť, skôr premýšľať, ako vozidlá budúcnosti budú vyzerať. Hlavne však do tohto procesu vtiahnuť čo najviac slovenských inžinierov, konštruktérov, vývojárov. Svetu sme dokázali, že dokážeme vyrábať aj najzložitejšie typy. Funguje u nás zázemie so sieťou subdodávateľov a rozvíja sa spolupráca so vzdelávacími inštitúciami. Z krajín strednej a východnej Európy sa nám to darí najlepšie. Prečo teda nevítať aj štvrtú automobilku?

Otec automobilového priemyslu na Slovensku

Ing. Jozef Uhrík Csc. (78) začínal v dubnických ZŤS ako technický projektant v roku 1960, neskôr bol vedúcim výroby a technickým námestníkom podnikového riaditeľa. V roku 1973 prešiel do združenia ZŤS v Martine ako 1. námestník generálneho riaditeľa, v rokoch 1986 – 1989 riadil spoločnosť z pozície generálneho riaditeľa. V roku 1990 ho vymenovali za splnomocnenca slovenskej vlády pre rozvoj automobilového priemyslu a konverziu zbrojárskeho priemyslu. Po príchode Volkswagenu na Slovensko v roku 1991 sa stal jeho obchodno-ekonomickým riaditeľom v bratislavskej fabrike a hovorcom VW Bratislava. Predstavenstvo Volkswagen Slovakia viedol od konca novembra 2002 do dôchodku koncom apríla 2005. Súčasne bol dvadsať rokov prezidentom Združenia automobilového priemyslu SR a Zväzu priemyslu SR, viceprezidentom Republikovej únie zamestnávateľov a členom Predstavenstva Slovenskej priemyselnej a obchodnej komory (SOPK).

FOTO: Miro Nota